Tra i compiti meno piacevoli del mio nuovo, indaffaratissimo lavoro c’era la revisione salariale relativa ai miei collaboratori. Io dovevo fornire all’Ufficio Personale le mie personali, riservate opinioni su eventuali promozioni e aumenti salariali . Mesi prima della scadenza si partiva con estenuanti, chilometriche conversazioni private ed individuali, dove in particolare  i product manager, il capo del customer service e il capo dell’ufficio tecnico analizzavano a quattr’occhi con me la situazione per loro stessi e per i loro diretti sottoposti, ovviamente per chiedere sempre qualcosa di più, aumenti monetari, aumenti nel numero dei collaboratori, fringe benefits vari, per esempio il cambio dell’auto aziendale (a proposito, Dideco aveva un parco auto principesco, data la a suo tempo non felice decisione di dare una auto aziendale ad ogni quadro), corsi di lingue e chi più ne ha più ne metta.

Mi feci in fretta la fama di chi prometteva e poi non manteneva, anche se mi dilungavo a spiegare che il mio potere decisionale in materia era abbastanza ridotto

A onor del vero bisogna aggiungere che l’ufficio del personale era sottoposto ad ogni tipo di pressione dall’esterno come dall’interno dell’azienda: la Dideco veniva considerata un faro più che una azienda,  il livello salariale era sicuramente superiore alla media nell’area mirandolese e la gente era disposta a fare carte false per venire a lavorare lì.

Da Chierici mi proveniva invece ogni anno un incarico di grande soddisfazione, e cioè la preparazione del  Commentario Marketing al Budget delle Vendite dell’anno successivo: questo documento veniva approntato verso giugno, sulla base di una miriade di dati di mercato che venivano raccolti dal sottoscritto nei primi sei mesi dell’anno. Era fondamentale avere il polso del mercato mondiale, paese per paese, per capire come cresceva o non il business.

Molti dati sulle dimensioni del mercato e sulla concorrenza ci venivano forniti dalle nostre filiali e dai nostri agenti di vendita, quasi sempre a malincuore, poiché loro vedevano in ciò non solo una scocciatura, ma anche un modo più o meno diretto di essere controllati. Spesso inoltre le loro informazioni erano incomplete ed inesatte.

Allo scopo mi fu estremamente utile la collaborazione di un bocconiano neo-assunto, Stefano Bravi, che poi venne utilizzato anche in una serie di attività complementari di marketing.

Con Ricerca & Sviluppo i rapporti furono sempre abbastanza problematici, al di là dell’amicizia giovanile con Ivo Panzani (e Leonardo Bigi, il quale non era solo responsabile del laboratorio chimico, ma svolgeva una sua separata attività di ricerca su vari progetti , ed era spesso accusato di trascinare tutto troppo per le lunghe). Fortunatamente la collaborazione verteva su elementi fortemente tecnici che da me venivano demandati agli “esperti” Andrea Menghini e Andrea Zanella.

Nel corso degli anni i perfusionisti (i vecchi “pompisti”) erano riusciti a ritagliarsi un importante e ben definito ruolo nella sala operatoria; i loro rapporti con le ditte produttrici di materiali avevano fruttato, anche in termini di idee e di nuovi prodotti.

Sulla falsariga delle associazioni statunitensi (c’era un prestigioso meeting chiamato “Patho-Physiology” a San Diego ogni febbraio, seguito dalla grande kermesse primaverile dell’AMSECT[1], alla quale anch’io partecipai nel 1993 a Dallas) i perfusionisti europei avevano creato anche una loro associazione, l’ECECT, che tenne il congresso biennale nel 1993 ad Arles in Provenza, in una splendida cornice.

Medtronic , gigante indiscusso nella cardiostimolazione, era anche il nostro concorrente principale nel settore più specificatamente cardiopolmonare, avendo una presenza capillare paragonabile alla nostra.

Parentesi innocua: parlando di Mirandola, è inevitabile parlare di Giovanni Pico, la grande, sconosciuta gloria locale.

Giovanni Pico, il nume tutelare  di Mirandola, tornò in ballo per il quinto centenario della sua morte: sembrava ieri che a Mirandola avevano celebrato l’anniversario della nascita, nel lontano 1963.

Il comitato organizzatore delle celebrazioni aveva incaricato una giovane professoressa medollese di raccogliere sponsorizzazioni presso le aziende locali, per la stampa del volume degli atti del prestigioso convegno, momento clou delle stesse celebrazioni.

Chi si occupava di queste cose in Dideco era normalmente l’ufficio del personale, ma questa volta fu deciso che se ne occupasse il marketing e alla fine fissammo un contributo in denaro.

1994 VARIE, GLUE MEETING

A noi, come marketing Cardiotech, era in definitiva stato dato l’incarico di ricucire le due anime Dideco e Sorin, per aumentare la  efficienza e competitività del gruppo: in altre parole , i due, accaniti concorrenti sul mercato, venivano comunque ad abbeverarsi alla nostra fonte per tutta una serie di servizi . Fin che io fui il responsabile del marketing riuscii a mantenere una onesta “imparzialità”.

Sempre più Mirandola e Saluggia intanto si differenziavano per linee di prodotto.

Cardiostimolazione e valvole cardiache a Saluggia, prodotti cardiopolmonari e “blood management” a Mirandola.

Fu utilissima, nella direzione sopracitata, l’organizzazione di quello che definimmo il primo “Glue Meeting”[2] di Cardiotech, dove per un paio di giorni, nella amabile cornice andalusa di Malaga, riunimmo a parlare di problemi e progetti comuni tutti i responsabili delle vendite : anche il marketing di Saluggia contribuì alla riuscita del’incontro.

L’EACTS si svolse quell’anno in una ventosa e freddolosa Den Haag  quasi senza storia: la Gaffori si mostrò preziosa per la sua efficienza e collaborazione..

Per quanto riguarda Chierici  , io , e non solo io, nutrivo qualche preoccupazione relativa al raffreddamento del boss  nei confronti di tutta una serie di tematiche vitali.

[1] American Society for Extracorporeal Technology

[2] Stava notoriamente per “meeting di appiccicamento”