Note di allora:

12.1.92

Cominciamo con problemi concreti , le rivoluzioni aziendali, il tiro di dadi con il nostro destino, che trascina le nostre capacità finanziarie, il nostro modo di condurre l’esistenza, ecc, ecc.

Inoltre nell’area geografica di cui mi occupo (Jugoslavjia in particolare) i tamburi di guerra provocano continue preoccupazioni aggiuntive.

La Jugoslavija , così vicina, così familiare e rivisitata tante volte, non esisterà più, e la cosa ha un carattere irreale.

18.1.92

Ombre per il futuro

Preoccupazioni economiche in un declino generale, psicofisico, della società.

15.4.92

Piccola-Cronaca-Aziendale

-Chierici torna a MIRANDOLA

-Contini se ne va (insalutato)

-exEst Europa: problemi a non finire

Polonia: come giocare alla roulette

Cecoslovacchia:tetra e insondabile (Rabbi Loewi aiutami tu!)

Ungheria: è sempre il meglio

Romania &Bulgaria: Balcani senza soldi e banderuole al vento

Jugoslavija, il mio cuore sanguina: tutto si può fare in quel paese quando termina la guerra.

In uno dei primi colloqui che ebbi con Chierici nella sua fase di “trasloco” (era in viaggio perenne tra Londra e Mirandola) lui si complimentò per il fatto che avevo gestito la fase post-Bassoli con grande professionalità, non fissandomi sulle eventuali irrazionalità della mia situazione di mezzadria con Scarpaccio, e aggiunse comunque che, data anche la fuoruscita di Contini e il nuovo stato societario , ci sarebbe stato un cambiamento generalizzato di struttura.

Conoscevo troppo bene Chierici per non tradurre in questo modo: ti scordi di invecchiare nella tua vecchia area geografica, ti aspettano ben altre cose da fare.

DIDECO PARTE SECONDA

Sorin diventava con l’ultimo colpo gobbo il più grosso imprenditore nell’area di Mirandola: già qualche anno prima si era appropriata della Bellco. Essa era seguita a ruota dalla Gambro, che aveva potenziato la vecchia struttura Dasco.

Sorin si sarebbe disfatta contemporaneamente del proprio settore radiofarmaci a Saluggia, nella triste campagna piemontese, dove avrebbe continuato a produrre pacemakers, valvole e ossigenatori targati Sorin.

Al momento una parvenza di produzione valvole Pfizer fu continuata nello stabilimento Shiley di Irvine, California, dove Sorin produceva anche una versione americanizzata del proprio ossigenatore a membrane ,Monolyth. Il trapianto produttivo era stato compiuto dall’Ing. Fini, con successo.

A Mirandola Dideco produceva tutti gli ossigenatori con il proprio marchio, unitamente a quantità elevatissime di disposables collegati strettamente con l’ossigenazione.

Inoltre Dideco produceva macchine e disposables per ATS e Aferesi.

Stoeckert era basata a Monaco di Baviera e produceva le migliori macchine cuore-polmone sul mercato: in quel momento erano indaffaratissimi a fornire ai fatiscenti centri cardiochirurgici della ex DDR le loro fiammanti apparecchiature.

Le società di produzione e di distribuzione  nei mesi successivi, pur mantenendo la loro autonomia, furono collocate sotto un ampio ombrello comune chiamato per comodità Cardiotech (era  solo un nome operativo inter-company),  la cui funzionalità era garantita da Chierici, come CEO. Cardiotech era un fornitore di servizi , finanziari, di ricerca, di marketing.

Chierici riportava al big boss di Sorin,  Mr Garibaldi, il quale a sua volta riportava al Dott. Rosa, CEO di SNIA, che raggruppava una serie di aziende chimiche italiane decotte, oltre al  nostro settore, che spiccava invece per innovazione ed era ricco di potenzialità e profitti.

Chierici voleva trapiantare a Mirandola (più agevolmente che a Saluggia) la sua vecchia organizzazione di Staines; ovviamente i suoi collaboratori londinesi rifiutarono gentilmente l’invito a trasferirsi, e lui dovette ripiegare su energie locali.

Il marketing in particolare doveva occuparsi di:

-tenere i contatti con R&D attraverso i product managers e i product specialists, ed assicurare l’immissione sul mercato dei nuovi prodotti

-attraverso il customer service assicurare al mercato una adeguata fornitura di prodotti, con un vigile occhio ai listini di vendita

-attraverso il servizio tecnico fornire assistenza adeguata ai clienti delle nostre apparecchiature

-studiare ed aggiornare i dati di mercato (volumi, market share, market intelligence)

-occuparsi del training della forza vendita, nonché della realizzazione di  materiale formativo adeguato

-curare i canali pubblicitari : fiere e congressi del settore, materiale pubblicitario.

I precedenti responsabili del marketing in Dideco, includendo il più recente Nicoletti, in realtà non si occupavano di tutti questi aspetti fondamentali, perché, come si diceva prima, parte delle competenze erano a Staines: ora dopo la smobilitazione di quest’ultima chi avrebbe ereditato la posizione si sarebbe trovato con tasks decisamente maggiorati.

Nicoletti, fra l’altro vedeva la propria figura fortemente condizionata e schiacciata dai due Product Managers, Andrea Menghini e Andrea Zanella, entrambi ambiziosissimi, entrambi non molto disposti a coordinarsi con Nicoletti, entrambi abituati a gestirsi i loro due indaffaratissimi uffici in modo autonomo.

In Sorin a Saluggia la situazione era anche più confusa, perché lì in realtà chi faceva e disfaceva era l’Ing. Vallana, con molteplici funzioni di ricerca e di produzione.

Garibaldi aveva instituito un responsabile marketing nella figura di Claudio Simmi, un personaggio estraneo al settore, questo pochi mesi prima della mega acquisizione di cui abbiamo parlato prima.

Le esistenti organizzazioni di vendita, sia filiali che distributori, erano aspramente in  concorrenza tra loro; dopo tutto Sorin e Pfizer erano stati concorrenti , e robusti, per anni.

In Italia le vendite Dideco erano coordinate da un gruppetto di veterani, tra cui spiccavano Foschieri e Galavotti, e sommando le vendite Sorin si arrivava prestissimo ad una situazione di quasi monopolio. Senza contare poi sul fatto che nella ATS e Aferesi Dideco contava oltre che sulla quasi totalità dei clienti, anche su una schiera di consulenti fidati e scientificamente riconosciuti a livello mondiale (Mercuriali, Valbonesi, Oriani).

In Spagna Dideco aveva un distributore ipervalido, Cormedica (due supervenditori: Francesco Gordò e Salvador Donate), e Sorin una filiale avviatissima diretta da Luis Mendivil.

In Francia Dideco e Sorin avevano due filiali, entrambe gestite da gente in gambissima , George e Luigi (un bergamasco-parigino) in Dideco, Jean-Marie Richard in Sorin.

In UK  J. Russell era a capo della filiale, filiale già abituata a vendere di tutto (inclusa la cardiostimolazione)

In Germania W. Herdlicka guidava da tempo la Dideco GmbH, con una tendenza potenzialmente pericolosa di andarsi a cercare il business oltrecortina (lo scoprii intento ad offrire materiale in quel di Sofia: fu bacchettato e dopo un po’ lasciò la filiale). Sorin aveva una organizzazione parallela di vendita, fatta di ex-funzionari Bentley.

La Scandinavia era coordinata da un finlandese molto in gamba, P.Hackly.

La società USA si chiamava Sorin Biomedical, il CEO era un nippo-americano, Roy Tanaka, ed era in realtà la vecchia Shiley-Pfizer: anche dopo la acquisizione Sorin questa società aveva ancora molte ambizioni ,dato che almeno per gli ossigenatori assemblati in loco, per le macchine Stoeckert e le macchine ATS della Dideco negli USA c’era ancora un buon mercato. Inoltre la  società di Irvine produceva e commercializzava una importante linea di set per cardioplegia, sviluppata con la collaborazione del professore cowboy dell’UCLA Doc Buckberg e aveva ancora un po’ di business export.

Purtroppo il suo lato debole era l’estrema costosità del suo apparato (Orange County non è il posto più economico per lavorare).

Esisteva anche una Sorin Australia, che però sarebbe stata smobilitata poco dopo date le dimensioni minuscole del business australiano.

Sui mercati governati da distributori Dideco-Stoeckert da un lato e Sorin dall’altro avevano dei bravi e fidati Area Managers. Per l’Est Europa abbiamo già detto; per l’area africana e mediorientale Dideco contava su un britannico di nome Paul James, che era l’uomo giusto al posto giusto, supportato da un ex-perfusionista olandese, H.Barenbrug, mentre Sorin perdette rapidamente il proprio eccentrico collaboratore, e fu costretta a raggruppare il business mediorientale con quello del Far East.

In quell’area un cinese-statunitense, Hak Tam, rappresentava egregiamente l’alta tecnologia delle macchine cuore polmone Stoeckert, meno bene i prodotti disposable di Dideco e Sorin.

Il marketing delle  restanti valvole Shiley (nonostante lo scandalo, esse si vendevano ancora bene in alcuni paesi) veniva supportato egregiamente da una franco-corsa, Odile Gaffori : poiché la sua base era in Olanda, organizzava un principesco meeting all’Hotel Krasnapolski di Amsterdam ogni anno, dove le forze di vendita si confrontavano su problemi e opportunità.

Ritornando alle anticipazioni che Chierici mi aveva fatto verso la metà del 1992, io ovviamente continuavo la mia attività di vendita in Est Europa, ma poi lui mi ufficializzò che avrei dovuto occuparmi del marketing Dideco (e non solo, di fatto era il marketing Cardiotech) full-time, e avrei dovuto affidare la mia attività attuale interamente a Scarpaccio.

Per Nicoletti (che comunque, come avevamo accennato in precedenza, era felicissimo di mollare) si sarebbe trovata una soluzione differente.

Ad occhio, avrei avuto una quarantina di persone nel mio servizio, ed avrei avuto anche una generica funzione di steering e di coordinamento nei confronti dei responsabili marketing di Saluggia (Bernasconi era il responsabile cardiostimolazione, Munaron il responsabile valvole, ovviamente sotto il vigile ombrello dell’Ing. Vallana) , Irvine e Monaco.

L’ufficializzazione della struttura Cardiotech portò molto scompiglio, in particolare a Saluggia: Simmi fu spostato a coordinare le vendite delle filiali e A.Virando  le vendite dei distributori. Nicoletti si trovò, nella sua nuova veste di area manager delle vendite, alle sue dirette dipendenze, con una ampia area a lui molto congeniale, poiché conteneva un sacco di business aferesi dove lui aveva conoscenze sia tecniche che umane (per anni rappresentò il nostro trait d’union con il Prof. Valbonesi , il nostro principale consulente in materia). Lui a sua volta contava, oltre che sul buon Scarpaccio, anche su un altro validissimo area manager, Michel Rousseau, un francese trapiantato nel continente americano, che sviluppava un eccellente giro d’affari in America Latina.

La mia nuova posizione era sicuramente di alto prestigio e ringraziai Chierici per la fiducia accordata, anche se da un lato mi dispiaceva perdere i miei vecchi paesi e questa volta in modo definitivo. Inoltre non potevo dimenticare che Chierici era mio cognato, ed era facile che circolassero accuse di nepotismo (per un breve periodo ebbi anche mia nipote alle mie dipendenze). Comunque la mossa di Chierici lo avrebbe aiutato: il suo  compito , tra gli altri,  era quello di  gestire e tenere a bada almeno i soriniani di Saluggia e difendere gli interessi di Dideco Mirandola. Non sarebbe stato realizzabile se lui non avesse potuto  almeno a Mirandola contare su un gruppo di collaboratori fidati.

In realtà  ebbe un certo appoggio da parte di Benatti, responsabile dell’Accounting and Finance, e un appoggio più deciso da parte della Produzione (Sgarbi), dell’Ufficio Personale (Scarfì) e R&D (Panzani). Io mi posizionai in un modo particolare, poiché fui sempre molto critico, ma in modo costruttivo: non credo che lui avesse bisogno dell’ennesimo yes-man, e io ero l’unico che gli poteva passare certi messaggi, anche quando non gli facevano piacere.(Fui anche un giorno accusato di “spargere benzina sul fuoco”).

All’interno del servizio marketing  di Dideco –me ne resi conto subito- operava un sacco di gente in gamba, che univa la capacità all’esperienza. La segretaria generale, Elisabetta Gibertoni, non cercò mai di primeggiare o approfittare della propria posizione.

Andrea Menghini, il Product Manager del ricco settore cardiopolmonare (rappresentava ad occhio l’ottanta per cento del business) da un lato vedeva ancora una volta frustrata la sua ambizione di essere il capo del marketing, ma in poco tempo capì che in me aveva trovata la persona giusta per aiutarlo a crescere ancora di più. I suoi collaboratori li avevo già sperimentati in Jugoslavija e Bulgaria, Franco Poletti e Fulvio Acquafresca, estremamente professionali. Entro breve dovevamo aspettarci di far posto anche ad Alberto Mazzoli, come l’uomo marketing della Sorin Cardiopolmonare.

Mazzoli era anche un personaggio storico; in Dideco ai tempi della fondazione, aveva avuto Andrea come diretto collaboratore, poi se ne era andato seguendo la cordata anti-Dideco organizzata da Veronesi: com’è piccolo il mondo! Dopo qualche anno si trovava di nuovo qui e con Andrea nella scrivania accanto. Ci vollero tutta la mia pazienza e le mie doti diplomatiche per far funzionare questo equilibrio delicato.

Nel Blood Management Andrea Zanella, l’ingegnere, mordeva il freno. Era a capo di una struttura complessa e costosa, che però non generava business, perché ormai da anni il separatore cellulare della Dideco, il nuovo era stato pomposamente battezzato Excel, produceva solo  problemi tecnici e non riusciva a decollare. Nella nicchia ATS operava Remo Giovannini, un altro veterano, e qui la situazione era decisamente migliore, anche se Remo mal sopportava anche il più tenue legame con la struttura Zanella, e fu da me sempre più spostato su una più generica funzione di “trainer” ed elaboratore di materiali educativi.

Fantoni aveva optato per la gestione del servizio tecnico, e Luigi Bevacqua era l’affidabile responsabile del Customer Service.

Per la parte advertising e congressuale potevamo contare sul professionale supporto di Barberis, un saluggiano che faceva la spola tra Saluggia e Mirandola, ed era legato ad una capace agenzia pubblicitaria torinese. Lui mi diede sempre una mano a cercar di metter insieme le esigenze mirandolesi e quelle piemontesi, ma devo dire che trovò maggiori difficoltà tra i suoi compaesani che a Mirandola.

L’attività si mostrò subito frenetica, e si snocciolava in riunione dopo riunione, riunioni all’interno del servizio e di collegamento con gli altri gangli vitali dell’azienda.

E’ incredibile quali e quante siano le speranze che gli altri servizi aziendali ripongono nel marketing, salvo sprofondare in un baratro di scetticismo dopo la prima delusione: il marketing dovrebbe avere tutte le risposte, per es. quanti ossigenatori venderemo in Malesia fra cinque anni o amenità del genere.

Resta il fatto che il quadro di riferimento era allora ancora molto buono, il mercato continuava a crescere e l’azienda investiva anche per darsi una maggiore visibilità, per conquistarsi un posto fra i players mondiali del settore.

In parallelo alla attività in-house c’era l’attività esterna, ore e ore di aereo ogni mese; c’erano i congressi principali di ogni settore, e le visite alle filiali e ai nostri partner principali: l’elenco si fa lungo.

Mi recai in autunno in visita ad Irvine, insieme con Ivo Panzani: lo sbarco in California riuscì nell’arco di poche ore a crearmi un bel po’ di problemi. Dopo la nostra lunga trasvolata noleggiammo una auto , ma non riuscimmo mai a metterla in moto, con la visibile perplessità del funzionario Avis. Trasbordammo le valige su una seconda auto, e fortunosamente nella notte seguendo la San Diego Freeway riuscimmo a raggiungere il nostro Meridien Hotel . Fu lì che constatai di aver perso il passaporto (era rimasto sul fondo della prima auto!) e dovetti sempre nella fonda notte californiana tornare alla Avis dell’aeroporto di L.A. per recuperarlo.

La Sorin di Irvine cercava disperatamente di salvare la propria autonomia ed identità, e di non essere trasformata in una semplice filiale commerciale di prodotti europei.

Il nostro agente in Asia, Hak Tam, organizzò in occasione di un congresso asiatico nel settore cardiologico  a Kuala Lumpur in Malesia una presentazione completa dei nostri prodotti per i vari distributori asiatici che normalmente operavano con lui: si rivelò una occasione unica per conoscere problematiche di mercato che altrimenti faticavano a raggiungerci. Data la relativa “vicinanza” ne approfittai per passare un paio di giorni presso la  filiale Sorin a Tokio, dove il validissimo Tak Itoh gestiva in modo mirabile quella che era considerata uno dei nostri fiori all’occhiello. La sua ospitalità era proverbiale, come la sua efficienza: noi facemmo di tutto sempre per assecondarlo.

A livello Europeo una delle manifestazioni clou del settore cardiovascolare e cardiopolmonare era l’annuale congresso della Società Europea di Chirurgia Toracica, a cui partecipavano tutti i cardiochirurghi più importanti. Ci organizzammo in modo da avere sempre sotto un ombrello di servizi comuni due aree espositive contigue, ma separate, una per Dideco-Stoeckert-Valvole Shiley e una per la Sorin, allo scopo di difendere le due identità.

Il giorno dell’inizio del congresso organizzavamo un “Cardiotech Pre-meeting”, che oltre a dare a tutti i nostri collaboratori informazioni sulllo svolgimento del congresso era una utilissima palestra per discutere problemi di varia natura (nuovi prodotti, nuove iniziative di marketing, ecc).

L’elemento unificante era l’ottimo caffè espresso e gli ottimi stuzzichini che si potevano consumare nell’area comune Cardiotech.

Nel 1992 il congresso fu a Barcellona, e di lì a poche settimane Cormedica, il  distributore spagnolo di Dideco ,ci affidò il compito di organizzare un impegnativo meeting per i perfusionisti spagnoli in qualche amena località autunnale italiana.

Fu scelto il lago di Garda: i perfusionisti spagnoli erano già abituati a questo tipo di manifestazioni, dove gite, giochi e amenità gastronomiche facevano il paio con qualche conferenza di carattere scientifico.

Il manager di Cormedica, Francesco Gordò, con la mia modesta collaborazione e quella del mio gruppo di marketing mise in piedi un vero e proprio spettacolo: anche la tv catalana si unì alla serata finale, e il tutto finì in un grande successo.

Passando al Blood Management i congressi internazionali (mondiali,  europei ed USA) di Aferesi erano numerosi, anche se per noi erano un po’ frustranti tenendo conto del fatto che il nostro separatore cellulare Excel, presentato al meeting europeo  di Aberdeen nel 1992, in realtà non riuscì mai a decollare veramente, restando una bella promessa del passato.

Ecco alcuni dei miei commenti di allora:

29.11.92

Piccola-Cronaca-Aziendale

-mesi della mia nuova posizione Marketing

-soddisfazioni: poche

-lavoro: moltissimo, che ha bisogno, fra tanti TRABOCCHETTI e problemi personali, di ricrearsi continuamente una tensione.

-le mete sono più chiare ovviamente nelle attività puramente commerciali

Chierici era  molto indaffarato a tenere a bada le mute ululanti dei nuovi padroni targati Saluggia, ma stranamente rifiutò sempre la mano che poteva eventualmente venirgli dal suo entourage mirandolese.

[1] Chierici si complimenta con il sottoscritto per il lavoro svolto